По мнению экспертов компании McKinsey, дивизиональная организационная структура для крупных корпораций является эффективным инструментом «выращивания» управленческих кадров и сокращения «бумажной волокиты» во взаимодействии между топ-менеджментом и руководителями среднего звена. Однако с точки зрения управления, основанного на ценностном подходе, такой организационный дизайн может исказить реальную структуру источников ценности в компании.
В крупной корпорации руководитель дивизионального подразделения и менеджмент того или иного функционального направления фактически являются ключевыми лицами, принимающими решения относительно развития бизнеса, осуществления инвестиций и согласования между долгосрочными возможностями и краткосрочными обязательствами. При этом, например, руководитель службы НИОКР, ответственный за поиск и внедрение новейших технологий, в своей деятельности руководствуется, как правило, ограничениями текущего или планируемого бюджетного года. Такая практика – фокус преимущественно на краткосрочных результатах – может привести к нежелательному эффекту: менеджеры перестают смотреть в перспективу и не задумываются о создании ценности. Так, по признанию одного из руководителей, 80% своего времени он тратит на поиск путей достижения необходимых экономических результатов и только 20% - на стратегическое развитие. Практика показывает, что очень часто проекты, реализация которых направлена на создание дополнительной стоимости, сворачиваются. В ряде компаний ценностно-ориентированные стратегии, например, такие, как развитие перспективных нишевых сегментов, выход на новые рынки, реализация ряда научно-исследовательских проектов, недооцениваются или недофинансируются, поскольку подобные инициативы не попадают в рамки краткосрочного планирования.
В большинстве случаев считается, что все структурные подразделения компании создают одинаковую ценность. Так, например, один крупный европейский банк, после ипотечного кризиса в США, провел увольнение персонала по всем отделам и службам, и в равной степени под сокращение попали сотрудники подразделения альтернативных инвестиций, на долю которого приходится 60% совокупного роста прибыли банка, что не могло не сказаться на перспективах восстановления компании в посткризисный период.
В этой связи авторы статьи подчеркивают необходимость применения более детального подхода к анализу деятельности дивизиональных подразделений, основанного на выделении, по их терминологии, «ценностных ячеек» - самых мелких бизнес-единиц компании (как правило, отдельных сегментов, товарных групп или рынков).
По опыту экспертов McKinsey, в организациях, капитализация которых превышает $10 млрд., как правило, может быть выделено от 20 до 30 «ценностных ячеек» - вместо 3-х или 5-ти дивизиональных подразделений. Так, например, в другом европейском банке с капитализацией $50 млрд., в структуру которого входило 9 дивизиональных единиц, было выявлено более 50-ти «ценностных ячеек» таких, как потребительское кредитование, управление активами институциональных организаций и состоятельных граждан и проч.
В целом, подход, основанный на выделении «ценностных ячеек», помогает определить точки роста и приложения инвестиционных ресурсов, а также сформировать практику комплексного управления бизнесом на основании долгосрочного видения.
Источник: McKinsey
