Обзор иследований в области стратегического управления и планирования по материалам зарубежных сайтов за период 18-26 июня 2007 года

Вышел отчет компании Accenture «Инвестиции в информационно-коммуникационные технологии: опыт ведущих стран Юго-Восточной Азии»

26.06.2007

Азия — снова самый динамично развивающийся регион в мире, однако сегодня причину этого нужно искать не в дешевом производстве, а в инвестициях в ИКТ и разработку программных средств.

В 2006 году мировые расходы на ИКТ достигли $ 3,1 трлн., ежегодные темпы роста этого показателя составляют 11%. При этом в Китае расходы на ИКТ растут примерно на 20% в год, и в 2007 г. Китай вытеснил с 5-го места в рейтинге стран по объему рынка ИКТ Францию. В Индии расходы на ИКТ растут еще быстрее — 40% в год, и в этом году страна впервые попала в 10-ку стран-лидеров по объему рынка ИКТ.

Однако объем расходов на ИКТ — не единственный показатель роста. Ключевой вопрос в том, какая доля этих расходов является инвестициями? Способен ли текущий рост инвестиций в ИКТ в странах Юго-Восточной Азии улучшить конкурентную позицию компаний, работающих в этих странах? Будут ли они способствовать созданию новых продуктов и услуг или растворяться в усовершенствовании операционной деятельности? Для ответа на эти вопросы компания Accenture провела исследование результатов инвестиций в ИКТ в странах Юго-Восточной Азии.

В исследовании приняли участи 48 генеральных директоров по информационным технологиям крупнейших государственных и частных компаний из различных отраслей (телекоммуникации, банковский сектор, автомобильная, химическая, добывающая промышленность, транспорт, туризм, здравоохранение, энергетика, фармацевтика, розничная торговля и проч.) в Сингапуре, Малайзии, Таиланде и Индонезии.

По результатам исследования были сделаны следующие выводы:

• Инвестиции в инновации должны быть больше связаны с задачами бизнеса;
• В фокусе — повышение операционной эффективности, а не удовлетворение спроса на рынке;
• Существует возможность по повышению операционной эффективности на основе ИКТ: между текущим и потенциальным уровнем эффективности все еще существует значительный разрыв;
• Азиатские компании не достаточно эффективно используют преимущество высокий уровень информатизации своих бизнес-процессов.

Источник: Accenture

Вышел отчет Совета по конкурентоспособности США «Гибкая экономика: объединяя конкурентоспособность и безопасность»

25.06.2007

Авторы отчета обращаются к политикам и бизнесменам с целью убедить их в необходимости стратегического подхода к нейтрализации угроз, поскольку именно стратегический подход позволяет обеспечить конкурентоспособность, а не только национальную безопасность. В отчете говорится, что слишком много внимания уделяется катастрофам, таким, как террористические атаки и ураганы, в то время как на экономику США могут в действительности негативно повлиять множество факторов риска.

Отчет представляет собой результат пятилетнего анализа риск-менеджмента в 5-ти секторах (химия, электроника, энергетика, финансовый сектор, добыча нефти и фармацевтика) и изучения влияния на бизнес политики национальной безопасности. На основании интервью с представителями частных компаний и изучения конкретных ситуаций авторы пришли к выводу, что очень трудно обеспечить безопасность от маловероятных событий. С другой стороны, гораздо легче создать систему операций защиты, не зависящих от масштаба и типа угрозы.

Например, инвестиции компании Wal-Mart в высокотехнологичные и сложные технологии хранения продуктов на полках были сделаны исключительно с той целью, чтобы обеспечить потребителей тем, что им необходимо. Помимо этого данные инвестиции принесли ряд косвенных выгод для компании и национальной экономики в целом. После урагана Катрина компания смогла восстановить 66% своих магазинов на территории бедствия в течении 48 часов, а все торговые площади на территории региона — в течении недели.

На основании исследования были сделаны следующие ключевые рекомендации:

• Необходимо формирование гибкой системы обеспечения сохранности федеральных контрактов;
• Развитие коммуникаций между государственным и частным сектором, формирование «региональных центров сотрудничества» с целью развития информационного и технологического обмена.

Источник: Council on Competitiveness

«Ирландия должна фокусироваться на образовании и развитии профессиональных навыков»

28.06.2007

«Инвестиции в наших людей и в нашу образовательную систему являются жизненно важными для экономического роста Ирландии». С этих слов Мартина Кронина, исполнительного директора Forfas и члена Совета по национальной конкурентоспособности Ирландии, начинается ежегодный отчет о деятельности совета 2006. Отчет опубликован на виртуальном портале совета по национальной конкурентоспособности Ирландии.

Полтора миллиона человек, которые в данный момент заняты на рынке рабочей силы, по-прежнему будут работать в 2020 году, но национальный рынок труда Ирландии очень сильно изменится за это время. В 2020 году работа будет другой, другими будут и сектора национальной экономики, и перед сегодняшними учениками начальной школы, которые будут получать дипломы в 2020 году, предстанет совершенно иной выбор работы, отличающийся от выбора, который имеют сегодняшние выпускники. Ключевые факторы успеха и конкурентоспособность экономики в будущие годы будут зависеть от знаний и людей, которые создают, применяют и используют информацию, инновации, интуицию и опыт для создания ценности.

Главенствующий принцип национальной стратегии по развитию профессиональных умений, запущенной в 2006 году, заключается в создании системы образования, способной эффективно повышать квалификацию, переквалифицировать и обучать рабочую силу страны в соответствии с будущими требованиями экономики. Исследования, проведенные в рамках разработки национальной стратегии по развитию профессиональных умений, выявили потребность в увеличении качества системы повышения квалификации. Более полумиллиона человек нуждаются в повышении профессиональных навыков к 2020 году через систему образования и повышения квалификации. Больше половины из этого числа не имеют образования, необходимого для их профессии. Также исследования выявили недостаток профессиональной рабочей силы, что является сигналом для улучшения миграционной политики страны. При этом необходимо избежать ситуации, при которой будет слишком много людей с профессиональными навыками, необходимыми для вакансий низшего уровня. Это создаст напряженность и нехватку рабочих мест. Система образования должна гармонично подготавливать специалистов для всех уровней, в соответствии с требованиями рынка рабочей силы.

Все общество страны должно быть активно вовлечено в создание такой системы образования, которая позволит сохранить и увеличить конкурентоспособность Ирландии, причем профессиональные навыки рабочей силы будут одним из ключевых конкурентных преимуществ.

Источник: Совет по национальной конкурентоспособности Ирландии

Диверсификация по–арабски

июнь 2007

В издании The McKinsey Quarterly обсуждаются перспективы развития стран Ближнего Востока. В частности, постулируется гипотеза, что если страны Персидского залива хотят играть более важную роль в мире, то этому региону не обойтись без дальнейших структурных реформ.

Высокие цены на нефть дают правительствам государств, входящих в Совет по сотрудничеству стран Персидского залива (СССПЗ) — Бахрейна, Кувейта, Омана, Катара, Саудовской Аравии и Объединенных Арабских Эмиратов, — шанс диверсифицировать свою экономику и выйти за пределы нефтегазового сектора. То, как они воспользуются этой возможностью, отразится не только на населении этих стран, но и на всей глобальной экономике.

Хотя последние годы в регионе реальный рост экономики достигал всего 7%, что весьма скромно по сравнению с Китаем и Индией, тем не менее, этот рост на деле сильнее, чем можно предположить. Номинальный (в отличие от реального) рост составляет порядка 20% в год (согласно цифрам 2003-2005 гг.) — это один из самых быстрых темпов роста в мире. Номинальный рост более точно отражает динамику развития региона, поскольку при расчетах темпов реального роста экономики резкое повышение цен на нефть рассматривается как инфляция, а тот факт, что компании получают значительную часть дохода от продажи добытой нефти в долларах США, вообще не учитывается.

Однако в ближайшее время правительствам государств Персидского залива придется решать непростые проблемы. Уровень безработицы высок, особенно среди молодежи, и в ближайшие годы странам — участницам СССПЗ необходимо создать миллионы новых рабочих мест в частном секторе. Для этого нужно провести коренные реформы на рынках труда, в финансовых и экономических системах.

Когда в середине 1970-х — начале 1980-х годов резко подскочили цены на нефть, большинство государств — членов Совета по сотрудничеству стран Персидского залива были еще относительно молоды, и у них не было институтов, которые могли бы «переварить» шестикратное увеличение доходов. Сегодня эти страны упорядочивают фискальный режим и проводят политику сокращения задолженности — это свидетельствует о политической воле их правительств, намерении направить в нужное русло неожиданно обрушившийся на них поток нефтедолларов.

С 2002 по 2006 г. годовой доход стран Персидского залива от продажи нефти и газа вырос более чем в три раза, со 100 до 325 млрд. долларов. Государственные расходы за тот же период увеличились не так сильно — на 74%, со 119 до 207 млрд. долл., в основном деньги шли на финансирование проектов в области здравоохранения и образования. Кроме того, большая часть прибыли была направлена на погашение внешней задолженности региона, значительно возросшей в 1980-1990-е годы. В 2002 г. долги Саудовской Аравии, например, составляли 97% ВВП (пиковое значение), но уже в 2005 г. — 41%, в Кувейте за тот же период задолженность сократилась с 32 до 17% ВВП.

Помимо решимости правительств навести порядок в финансовой сфере проведение реформ подталкивают три мощных фактора: сокращение объемов добычи нефти и газа на душу населения, рост безработицы среди молодежи и неэффективная система распределения капитала.

Лидеры государств Персидского залива уверены, что уже в ближайшем будущем их страны будут играть более значительную роль в глобальной экономике, чем просто поставщиков газа и нефти. Регион уже стал одним из самых быстро развивающихся в мире. Однако его страны не хотят останавливаться на достигнутом. Они понимают: чтобы выйти за пределы нефтегазового сектора, нужно настроиться на дальнейшие реформы.

Источник: The McKinsey Quarterly

Новая оргструктура для авиакомпаний

июнь 2007

Специалисты консалтинговой компании The McKinsey дискутируют относительно потенциала трансформации бизнес-моделей ведущих авиакомпаний.

Последнее десятилетие конкуренция между авиаперевозчиками ужесточалась, и традиционные авиалинии пытались найти стратегию, которая позволила бы им подстегнуть рост, сократить издержки и получать бoльшую прибыль. Чтобы противостоять натиску известных дешевизной своих услуг конкурентов вроде Sothwest Airlines или Ryanair, некоторые авиакомпании стали создавать собственные малобюджетные и региональные подразделения. В результате сегодня 20 крупнейших в мировой авиационной отрасли холдингов управляют 50 авиакомпаниями. Ради повышения прибыли крупные традиционные авиакомпании тоже стали диверсифицировать свою деятельность и выходить на смежные рынки. Они предоставляют услуги другим авиакомпаниям или операторам иного типа, например, осуществляют грузоперевозки для экспедиторских компаний, берутся за техническое обслуживание самолетов, в том числе военных, или за кейтеринг. Тем самым они расширили свою клиентскую базу и, сокращая издержки, регулярно добиваются различных уступок от своих работников.

Из-за подобных изменений существенно усложнилось управление авиахолдингами, которые обычно были организованы по функциональному принципу: все их подразделения, от продаж до управления полетами, подчинялись напрямую генеральному директору. Процесс принятия решений на высшем уровне затормозился, и компаниям стало все труднее быстро реагировать на изменения конкурентной среды. Внимание руководителей было сосредоточено главным образом на основной авиакомпании, и потому они зачастую упускали из виду новые, более прибыльные направления. Эффективность холдингов падала, поскольку некоторые входящие в них компании не ориентировались на конечный результат, а недостаток информации препятствовал взаимодействию всех частей громоздкой машины и контролю над их работой.

Чтобы избежать этих проблем, крупным диверсифицированным авиахолдингам следует подумать о кардинальной перестройке своей деятельности и реформе оргструктуры: отказаться от функционального устройства в пользу дивизионального, предоставив больше самостоятельности бизнес–единицам и в то же время возложив на них больше ответственности за итоги своей работы. Столь радикально изменить структуру компании непросто, на реализацию этой инициативы уходит до трех лет, а то и больше, но овчинка стоит выделки — преимущества дивизиональной модели слишком очевидны. При такой модели компаниям проще быстро подстраиваться к изменениям на рынке и нацеливать менеджеров среднего звена на повышение прибыльности. Кроме того, руководство бизнес-единиц может достигать более выгодных соглашений с профсоюзами и поощрять профессиональный рост талантливых молодых руководителей. Дивизиональную модель уже приняло несколько авиахолдингов, в 1990-х годах это сделала Lufthansa, а позже — Air Canada, Qantas Airlines, SAS и Singapore Airlines.

Авиахолдингам, переходящим на дивизиональную модель, важно избежать нескольких ошибок, которые могут свести на нет преимущества новой структуры. Самое сложное — предоставив бизнес–единицам больше самостоятельности, наладить их взаимодействие, ведь часто именно от этого зависит максимизация прибыли холдинга; слабая координация, например, может привести к сбоям в таких стратегических областях, как планирование сетки полетов и развитие парка самолетов. Но все хорошо в меру: если слишком жестко координировать работу бизнес–единиц, они не осознают в полной мере, что теперь сами отвечают за собственные доходы; неизбежно начнут дублироваться функции, будут нарастать бюрократизация и увеличиваться издержки. И, наконец, вполне вероятно, что основные полномочия по принятию решений, как и прежде, сохранятся у генерального директора и корпоративного центра, в этом случае руководство обречет реформу на неудачу: подразделения останутся неповоротливыми и не будут ощущать ответственность за результаты своего труда.

Опыт показывает, что для авиационных холдингов, состоящих из нескольких авиалиний и хорошо развитых вспомогательных служб, переход на дивизиональную модель вполне оправдан: на рынке, где растущее давление компаний-дискаунтеров и рост цен на топливо ведут к снижению нормы прибыли, их конкурентоспособность усиливается. Чтобы в полной мере реализовать преимущества новой организационной модели, авиахолдинги должны научиться предоставлять бoльшую автономию бизнес–единицам и координировать их взаимодействие. При этом корпоративному центру нужно отказаться от большинства функций, связанных с операционной деятельностью, чтобы сосредоточиться на стратегии и контроле над эффективностью бизнес-единиц.

Источник: The McKinsey Quarterly

«Борьба с коррупцией»

18.06.2007

Совет по национальной конкурентоспособности Хорватии оказывает огромную поддержку национальной программе по борьбе с коррупцией. Первые ощутимые результаты, которые достиг Совет в результате воплощения программы, обсуждали на ежемесячной сессии более 250 экспертов из государственной администрации, бизнеса и международные эксперты. Итогом их работы стали рекомендации по упрощению или отмене около 2 688 законов и норм, которые одновременно уберут административные барьеры, сильно препятствующие развитию бизнеса, и позволят сохранить более $200 миллионов. Совет отдельно отмечает успешность и эффективность диалога государственного и частного секторов, благодаря оказанию помощи по взаимодействию Советом по национальной конкурентоспособности Хорватии.

Источник: Совет по национальной конкурентоспособности Хорватии